為貫徹國鐵集團領導干部會議精神，落實全年經(jīng)營開發(fā)工作目標，國鐵集團經(jīng)開部對西安局集團公司非運輸業(yè)改革發(fā)展情況進行了專題調(diào)研，了解了全年目標落實、企業(yè)重組整合、體制機制創(chuàng)新、重點領域開發(fā)等情況。總體來看，西安局集團公司深入貫徹國鐵集團領導干部會議精神，積極應對疫情帶來的不利影響，主動作為，創(chuàng)新發(fā)展，著力通過機制變革進一步釋放新體制的紅利，通過經(jīng)營方式變革進一步釋放資源政策的紅利，取得了明顯成效。

　　一、強化頂層設計，加強組織領導

　　西安局集團公司將非運輸業(yè)作為全局改革發(fā)展的重要組成部分，結合公司制改革后新體制的優(yōu)勢，從產(chǎn)業(yè)布局、機制轉換、資源整合、市場拓展等方面統(tǒng)籌規(guī)劃、統(tǒng)一部署，今年以來先后印發(fā)了19項配套文件，每周召開非運輸企業(yè)經(jīng)營發(fā)展座談會，全面推進非運輸業(yè)改革發(fā)展。集團公司董事長、總經(jīng)理親自研究非運輸業(yè)改革發(fā)展的重大問題，組織推進實施重大改革方案，親自走訪客戶推動重大項目開發(fā)；分管領導組織協(xié)調(diào)相關部門共同落實改革發(fā)展的具體措施，加強與地方政府溝通協(xié)調(diào)，落實經(jīng)營開發(fā)政策和具體項目。機關各部門將非運輸業(yè)改革發(fā)展納入職責范圍，按分工協(xié)同做好非運輸業(yè)市場拓展、業(yè)績考核、收入分配、用人用工等工作，形成了整體合力。

　　二、深化重組整合，推進體制創(chuàng)新

　　按照“整合資源、重塑架構、做強做優(yōu)”的工作思路，圍繞商旅服務、商貿(mào)物流、科技發(fā)展、工程施工、工業(yè)裝備等重點板塊開展重組整合，形成了以9家直屬非運輸企業(yè)為主體的產(chǎn)業(yè)布局，消除了內(nèi)部無序競爭，提升了規(guī)模化、專業(yè)化、集約化水平。

　　（一）推進企業(yè)重組。將業(yè)務交叉的商旅服務、商貿(mào)物流板塊分別整合為1家旅服公司和1家物流公司；對科技發(fā)展、工業(yè)裝備、工程施工、土地開發(fā)等領域的企業(yè)，打破企業(yè)邊界重組整合為4家專業(yè)公司，解決體量小、資質差、創(chuàng)效能力弱的問題；對具有優(yōu)勢條件、發(fā)展前景好的資產(chǎn)經(jīng)營、運維管理、工程咨詢等領域，新設3個專業(yè)公司，通過資產(chǎn)資源集中經(jīng)營提高利用效率。

　　（二）優(yōu)化管理層級。按照“總分為主、母子為輔、項目部為補充”的原則，將能實行總分模式的子公司改設為分公司，能實行項目部（生產(chǎn)機構）模式的分公司改為項目部。對直屬企業(yè)本部實行“3部+2中心”的內(nèi)設機構模式，即管理機構僅設綜合管理部(黨群工作部)，計劃財務部、人才資源部，經(jīng)營機構設經(jīng)營管理中心、客戶服務中心，前者負責對內(nèi)服務、后者負責對外經(jīng)營。直屬公司下屬子、分公司不設職能機構，僅設經(jīng)營機構和生產(chǎn)機構。累計壓減綜合管理機構53個、減幅37%。

　　（三）集聚優(yōu)勢資源。明確12個業(yè)務部門對9家非運輸企業(yè)的業(yè)務指導職責以及運輸站段與非運輸企業(yè)經(jīng)營界面，鼓勵專業(yè)部門與運輸站段通過資產(chǎn)資源整合優(yōu)化向非運輸企業(yè)提供新增業(yè)務和項目，促進協(xié)同聯(lián)動，實現(xiàn)整體效益最大化。新成立的直屬經(jīng)營服務公司對管內(nèi)房屋、土地的對外租賃實行統(tǒng)一管理、公開招商，已開發(fā)項目15個。

　　三、深化三項制度改革，推動機制創(chuàng)新

　　結合非運輸企業(yè)重組整合，優(yōu)化機構編制管理，創(chuàng)新用人、用工和分配機制，有效調(diào)動了職工積極性、主動性、創(chuàng)造性，為拓展市場、提質增效、節(jié)支降耗奠定了基礎。

　　（一）優(yōu)化機構編制管理。按照“總量控制、企業(yè)自主設置”原則，嚴控管理崗位設置，優(yōu)化經(jīng)營崗位分布，使從事經(jīng)營活動的人員占多數(shù)。在機構設置和人員編制方面對非運輸企業(yè)放權，集團公司本級負責直屬企業(yè)的設立、變更與撤銷，確定直屬企業(yè)領導職數(shù)、管理機構數(shù)和人員編制；直屬企業(yè)在機構編制總數(shù)范圍內(nèi)可根據(jù)經(jīng)營需要自行辦理子、分公司的撤銷、整合和成立以及內(nèi)設機構設置和人員編制。

　　（二）暢通用工渠道。一是優(yōu)化企業(yè)勞動用工管理機制，對于內(nèi)部無法滿足、急需緊缺的經(jīng)營管理和專業(yè)技術人才，允許非運輸企業(yè)按照“公平競爭、擇優(yōu)錄用”的原則開展社會化招聘，由用人單位與引進人才簽訂勞動合同；發(fā)揮勞務工的積極作用，將行業(yè)緊缺的技術技能人才、重要經(jīng)營管理人才和作出重大貢獻的勞務工擇優(yōu)錄用為勞動合同制職工；將非運輸企業(yè)經(jīng)營發(fā)展急需的高校畢業(yè)生納入年度招錄計劃。二是健全經(jīng)營人才培養(yǎng)調(diào)劑機制，暢通非運輸企業(yè)與運輸企業(yè)之間、非運輸企業(yè)之間人員調(diào)劑調(diào)配渠道，采用全局選調(diào)、公開招聘方式配齊配強非運輸企業(yè)急需的工程咨詢、工業(yè)制造等方面的專業(yè)人才，目前已累計調(diào)入干部7名，調(diào)出交流干部3名；建立非運輸企業(yè)干部人才庫，完善“一人一檔”基礎資料，按照“缺什么補什么”原則分層次分領域加強培養(yǎng)鍛煉。

　　（三）完善激勵考核。一是優(yōu)化調(diào)整非運輸企業(yè)負責人薪酬考核機制，按30%基本收入、40%季度績效考核、30%年度績效考核三部分設置薪酬結構，加大崗位履職與工作績效掛鉤力度。二是實行市場化工資決定機制，采用“基礎工資+績效工資”分配形式，從工作數(shù)量和質量兩個維度選取安全、利潤、人均創(chuàng)效3項關鍵指標，分別不同權重掛鉤考核結算工資總額，通過經(jīng)營成效決定收入增幅；特別是對于從非股東方取得經(jīng)營收入的，按營業(yè)利潤20%增加結算工資，并在年度結算工資總額中單列，引導企業(yè)主動拓展外部市場。三是實行經(jīng)營質量聯(lián)掛考核，將相關業(yè)務部門20%的績效工資與對應的非運輸企業(yè)經(jīng)營結果掛鉤，落實業(yè)務部門對非運輸經(jīng)營管理責任；對于運輸站段向非運輸企業(yè)提供的新增業(yè)務和項目，按一定比例分成，實現(xiàn)目標同向、責任共擔。四是建立集團公司內(nèi)部業(yè)務服務評價考核機制，對非運輸企業(yè)承接的內(nèi)部業(yè)務進行評價，未達到優(yōu)秀的按照1%（良好）、3%（合格）、5%（不合格）扣罰非運輸企業(yè)結算工資總額，促進非運輸企業(yè)不斷提高服務質量。

　　四、發(fā)揮資源優(yōu)勢，強化市場開發(fā)

　　發(fā)揮鐵路技術、資產(chǎn)、土地、市場等資源優(yōu)勢，挖掘存量資源潛力，開發(fā)新興業(yè)務，拓展內(nèi)外部市場，提高資產(chǎn)資源運用效率效益。

　　（一）發(fā)揮技術資源優(yōu)勢。由局屬國鐵科技公司與鐵科院集團公司合資設立思源鐵科工務公司，以市場方式承擔高速鐵路以及120公里/小時以上線路的運營期變形監(jiān)測和控制網(wǎng)測量工作，集團公司工務部、經(jīng)開部、財務部、安監(jiān)室、設備管理單位按分工負責相應的業(yè)務管理和指導。依托鐵路專業(yè)技術優(yōu)勢，主動開展市場營銷，向大客戶推介工程代建、運維管理、物流總包等服務項目，已達成代建意向的項目3個。

　　（二）發(fā)揮資產(chǎn)資源優(yōu)勢。按照“資源共享、調(diào)劑共用、分類管理”的原則，制定局管內(nèi)車輛共享實施辦法，實現(xiàn)公務用車、軌道車輛、工程機械等車輛的統(tǒng)一調(diào)度，提高車輛使用效率，降低運營成本。對各單位目錄內(nèi)可利用廢舊物資，經(jīng)非運輸企業(yè)開發(fā)創(chuàng)效篩選后規(guī)范處置，僅2個月就回收廢舊物資1.64萬件。依托新筑物流基地，與中遠洋集裝箱公司、中國林業(yè)集團、山東港口集團等7家國有大型企業(yè)對接洽談，共同打造生產(chǎn)、加工、銷售、物流一體化經(jīng)營實體。

　　（三）發(fā)揮土地房產(chǎn)資源優(yōu)勢。將各直屬公司和部分四級公司集中到集團公司機關辦公，減少外租辦公用房13處，節(jié)約了辦公用房支出。結合西安站改造工程，充分運用4個運輸站段、1個行車公寓騰退的2.25萬平米生產(chǎn)用房，合作開展商業(yè)開發(fā)，目前已通過提升改造和商務談判，進一步提高了1006平方米臨街商鋪租賃收入。同時研究儲備了原西安西站貨場等一批土地開發(fā)項目。

　　（四）發(fā)揮市場資源優(yōu)勢。深入挖掘數(shù)據(jù)資源價值，與中車株洲所對接，探索機車、車輛狀態(tài)修數(shù)據(jù)分析模型商業(yè)化運作。與海康威視、北京浦然等企業(yè)對接，采用代工、合作等方式引入技術，開展視頻監(jiān)控設備、動車組閘片本地化生產(chǎn)。與鐵科院智奇公司成立智秦公司，開展動車組輪餅大修業(yè)務。